驚天一躍：從代理商邁向品牌商

在我國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)上，長(zhǎng)期以來一直存在著這樣一個(gè)怪現(xiàn)象：一邊是大量企業(yè)利用部分國(guó)人崇洋媚外的消費(fèi)心理，精心‘制造’大量假洋品牌大肆斂財(cái)；另一方面又有許多在終端打拼的品牌代理商對(duì)所代理的品牌強(qiáng)大的市場(chǎng)感召力和豐厚的利潤(rùn)艷羨不已，夢(mèng)想著開發(fā)經(jīng)營(yíng)自主品牌。

那么，從代理品牌到經(jīng)營(yíng)自主品牌，還有多少功課要做？有哪些門檻需要去一一超越？如何才能保障這一超越的順利進(jìn)行呢？

代理品牌是開發(fā)自主品牌的‘訓(xùn)練課’

近年來，一批有著長(zhǎng)期代理品牌經(jīng)歷的品牌代理商通過開發(fā)經(jīng)營(yíng)自主品牌，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。應(yīng)當(dāng)看到，目前正在代理著某些國(guó)際或者國(guó)內(nèi)知名品牌的代理商，正處于開發(fā)經(jīng)營(yíng)自主品牌的‘訓(xùn)練期’。畢竟，國(guó)際或者國(guó)內(nèi)知名品牌大多擁有成熟的市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，尤其是其成熟的管理理念，是許多個(gè)體經(jīng)營(yíng)者所不可能無中生有創(chuàng)造出來的，或者說即使自己摸索也有可能要走很長(zhǎng)的路甚至是彎路。通過代理知名品牌進(jìn)修開發(fā)經(jīng)營(yíng)自主品牌的‘學(xué)前班訓(xùn)練課’，與上世紀(jì)70年代我國(guó)對(duì)外開放引進(jìn)外國(guó)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)如出一轍。

我們注意到，許多品牌代理商是羨慕品牌企業(yè)豐厚的利潤(rùn)才萌生開發(fā)自主品牌的念頭的，不知他們是否真正了解品牌代理，除了能夠賺錢外，還有一個(gè)收獲：那是先進(jìn)的管理理念和管理方法。

所以，有意開發(fā)自主品牌的商界人士，不要只是眼紅品牌公司的豐厚利潤(rùn)。在開發(fā)自主品牌之前，先盤點(diǎn)一下你是否已經(jīng)把品牌企業(yè)‘師傅們’的看家本領(lǐng)全學(xué)到了手。如果沒有，好還是先隱忍一段時(shí)間，心甘情愿地再多交幾年學(xué)費(fèi)。中國(guó)用市場(chǎng)換技術(shù)和管理的實(shí)踐進(jìn)行了30年，才走到開始做自主品牌的時(shí)代。尚且如此，品牌代理商們用10年到15年的時(shí)間，以足夠的耐心和誠(chéng)心，去消化吸收品牌企業(yè)的品牌文化內(nèi)涵，再考慮開發(fā)自主品牌當(dāng)不為過。

打造過硬的終端體系是熱身階段

目前國(guó)內(nèi)從貼牌加工（OEM）轉(zhuǎn)型為自主品牌的生產(chǎn)商似乎更多一些，而從代理品牌走向自主品牌的成功案例卻不多。2008年告別‘雙星’，自立門戶的‘特星’似乎是一個(gè)較為成功特例。

那么品牌代理向自主品牌開發(fā)有無捷徑可走？

目前品牌運(yùn)營(yíng)的商業(yè)事務(wù)通常涉及這樣幾個(gè)重要主體：一是品牌研發(fā)企業(yè)，二是品牌代理商，三是OEM 企業(yè)。雖然品牌代理商在這中間處于相對(duì)弱勢(shì)地位，但是從中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們有力的一張底牌是：擁有對(duì)實(shí)現(xiàn)商品價(jià)值重要的終端資源，正如那句在業(yè)內(nèi)被奉為圭臬的話所言：‘品牌為王，終端制勝?！?/p>

在‘特星’案例中，我們能夠看到：原來產(chǎn)權(quán)并不歸雙星所有的雙星成都公司和濟(jì)南公司都擁有數(shù)量龐大而且忠誠(chéng)度極高的終端加盟商，所以‘特星’品牌甫一問世擁有了叫板‘老東家’的底氣，在雙星斷貨、封殺的攻勢(shì)中迅速站穩(wěn)腳跟，并在一年之內(nèi)恢復(fù)元?dú)狻?/p>

但是當(dāng)下消費(fèi)市場(chǎng)上的業(yè)內(nèi)人士似乎更傾向于‘品牌為王’，卻少有人再提及‘終端致勝’。這是近幾年一群靠品牌吃飯的人，對(duì)品牌價(jià)值不設(shè)前提、不負(fù)責(zé)任吹捧的結(jié)果。放眼當(dāng)下終端消費(fèi)市場(chǎng)，有一種現(xiàn)象頗為耐人尋味：代理同一品牌產(chǎn)品，有人賠得底朝天，幾乎成了品牌企業(yè)和房東的打工仔；有人卻掙得盆滿缽滿，成了富甲一方的富商。如果全靠品牌打天下，有了品牌可以躺在品牌上坐等利潤(rùn)從天而降，那么可否想象一下，麥當(dāng)勞、肯德基、阿迪達(dá)斯、耐克、百事可樂、可口可樂不需要進(jìn)行終端員工的培訓(xùn)、管理了，事實(shí)上恰恰不是這樣。在麥當(dāng)勞，單單一本小小的產(chǎn)品手冊(cè)和員工手冊(cè)厚達(dá)上百頁(yè)。這似乎說明：有品牌，無營(yíng)銷手段和無終端實(shí)際操作能力，再好的品牌，也不足以讓品牌為你賺錢。

充分掌控產(chǎn)業(yè)鏈上端資源

上述功課都做足之后，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以支撐自主品牌粉墨登場(chǎng)。自主品牌的創(chuàng)立，不是一枚簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的商標(biāo)和一組花里胡哨的Logo，而是擁有極其深刻的內(nèi)涵，而且還有相當(dāng)長(zhǎng)的線路。許多企業(yè)正是因?yàn)閷?duì)品牌價(jià)值及其內(nèi)涵一知半解，在諸多基礎(chǔ)都不具備的情況下倉(cāng)促上馬，終有頭無尾。

在這一方面，從OEM 企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為自主品牌企業(yè)的案例，似乎可以給正謀求從品牌代理商向自主品牌企業(yè)轉(zhuǎn)變的代理商們一些有益的啟示。

讓我們把目光投身東南沿海的福建。近幾年，‘匹克’、‘361°’等知名休閑運(yùn)動(dòng)品牌和‘雅克’、‘銀鷺’、‘達(dá)利’等休閑食品品牌從大量OEM 企業(yè)中脫穎而出，有的甚至已經(jīng)成為國(guó)際品牌。他們之所以能夠較早地轉(zhuǎn)型成功，是因?yàn)樗麄兘鑷?guó)際知名品牌企業(yè)到中國(guó)尋找OEM 伙伴的良機(jī)，較早、較多地獲得了向國(guó)際企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌運(yùn)營(yíng)理念的機(jī)會(huì)，加之他們又率先引進(jìn)了與國(guó)際知名品牌產(chǎn)品相匹配的先進(jìn)生產(chǎn)線 ，這讓他們?cè)谧灾髌放蒲邪l(fā)上盡得近水樓臺(tái)之便。

對(duì)于即將經(jīng)營(yíng)自主品牌的企業(yè)而言，在創(chuàng)業(yè)早期不妨先借力當(dāng)下市場(chǎng)上大量存在的OEM 企業(yè)資源，借助其現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)平臺(tái)，為自己準(zhǔn)備下充足而穩(wěn)定的上游供應(yīng)鏈。由于初創(chuàng)的品牌企業(yè)大多訂單量比較少而且不夠穩(wěn)定，所以往往在OEM 企業(yè)的挑肥揀瘦面前顯得十分被動(dòng)。知名韓裝電商韓都衣舍通過累計(jì)訂單遞減訂價(jià)等辦法，實(shí)現(xiàn)與OEM 企業(yè)的合作由艱澀到順暢，以至后依靠強(qiáng)大的研發(fā)能力和海量銷售業(yè)績(jī)，從被OEM 企業(yè)挑剔到可以自由挑選OEM 企業(yè)的逆轉(zhuǎn)過程，似可以作為即將經(jīng)營(yíng)自主品牌的企業(yè)仔細(xì)研讀和效仿的版本。

由此，我們不妨得出這樣的結(jié)論，在將自己的企業(yè)從產(chǎn)品銷售型轉(zhuǎn)向品牌研發(fā)型企業(yè)的過程中，至少需要去構(gòu)建如下基本要素：一是高水平的產(chǎn)品研發(fā)隊(duì)伍和品牌營(yíng)銷及傳播專家，二是足夠得力的銷售團(tuán)隊(duì)和數(shù)量可觀的終端網(wǎng)絡(luò)，三是相對(duì)穩(wěn)定且忠誠(chéng)度較高的客戶群體。在整合上述元素的基礎(chǔ)上形成3個(gè)平臺(tái)：獨(dú)立的銷售平臺(tái)，面向全國(guó)乃至全球的制造平臺(tái)和開放的研發(fā)平臺(tái)，這3個(gè)平臺(tái)相互關(guān)聯(lián)，同時(shí)又以各自核心獨(dú)立運(yùn)作